「立派な理念が飾ってあるだけ」で終わらせない―判断の軸になる理念体系（VMV）のつくり方
前回の記事では、中小企業の経営を「理念体系」「戦略・計画」「経営企画・経営管理」の3つの階層で捉える「企業経営体系図」をご紹介しました。今回からは、その各階層を一つずつ掘り下げていきます。1回目は、体系図の最上位、第1階層にあたる「理念体系」です。
「理念は作ったけれど、ホームページに載せているだけ」「経営理念を掲示するなど社員に発信しているものの、社員に浸透しているかは怪しい」――ご相談の場で、こうした声を聞くことは少なくありません。理念やビジョンという言葉に、どこか綺麗ごとで実務には役立たないという印象をお持ちの社長もいらっしゃると思います。
しかし本来、理念は飾るためのものではなく、日々の判断に使うための道具です。今回は、理念を「判断の軸」として機能させるための理念体系（VMV）のつくり方をお伝えします。
理念とは「何を大切にし、何を選ばないか」を示す判断基準
理念とは、会社として何を大切にし、何を選ばないのかを示す判断基準です。理念が機能していない会社では、判断の基準が暗黙の了解に頼りがちになり、「人によって解釈が違う」「判断が場当たり的になる」「最終判断が社長に集中する」といった状態が生まれます。
大企業であれば、詳細な規程やマニュアル、階層的な承認プロセスが、理念の代わりに判断のブレを抑えてくれます。一方、中小企業ではそうした仕組みが整っていないことが多く、社長の考えや個々の社員の判断が、そのまま会社の方向性を左右します。だからこそ中小企業にとっては、理念を作って終わりにせず、実際に判断の軸として使い続けられるかどうかが、より重要な意味を持ちます。
Vision・Mission・Valueの3つに書き分ける
理念を1つの文章にまとめようとすると、どうしても抽象的な標語になりがちです。実務では、次の3つの要素に分けて言語化すると、組織に浸透しやすくなります。
Vision（目指す姿）：このような社会・会社を創りたいという意思。売上規模などの数値を含めても構いませんが、「なぜそこを目指すのか」まで言葉にして初めて社員の共感を得られます。
Mission（果たすべき役割）：会社が社会や顧客に対して果たす役割、つまり存在意義。「自社が世の中からいなくなったら、誰が困るのか」に答えることが出発点になります。
Value（判断基準）：日々の判断や行動の指針となる価値基準。「何かを選ぶとき、うちの会社は何を優先するのか」を具体的な言葉にしたもので、3つの中で最も実務の判断に直結します。
なお、一般的には「MVV」と表記されることが多いのですが、私はあえて「VMV」の順で表記しています。社長の「こういう社会を実現したい」という強い思い（Vision）を最初に言語化することが、何より大事だと考えているからです。この3つを1枚にまとめると、次のようなピラミッド型の体系図になります。
理念が「行動」に結びついている例―ザ・リッツ・カールトン
写真：ザ・リッツ・カールトン大阪（撮影：J o／出典：Wikimedia Commons／ライセンス：CC BY-SA 3.0）
理念を判断の軸として使っている企業の例として、よく知られているのがザ・リッツ・カールトンです。同社は「紳士淑女をおもてなしする私たちもまた紳士淑女です」というモットーを掲げ、従業員はクレド（信条）や行動の基準をまとめたカードを携帯しています。
印象的なのは、理念が現場の権限と結びついている点です。従業員には、お客様のために、上司の承認なしで1日1人あたり2,000ドルまで使える裁量が与えられているといわれます。「目の前のお客様のために何をすべきか」を、マニュアルではなく理念に照らして一人ひとりが判断できるようにしているわけです。
もちろん、中小企業が同じ仕組みをそのまま真似する必要はありません。大切なのは、「迷ったときはこれに立ち返る」という基準が言葉になっていて、それが日々の判断や権限の任せ方と結びついていることです。規模に関係なく、この考え方は中小企業でも十分に取り入れられます。
【出典】モットー：The Ritz-Carlton Leadership Center「Foundations of Our Brand」（原文 “We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen.”）／クレド：高野登『リッツ・カールトンが大切にする サービスを超える瞬間』（かんき出版、2005年）／2,000ドルの決裁権：福島靖「二流のビジネスパーソンはお客様に『高価な贈り物』をする。では、一流は何を贈る？」ダイヤモンド・オンライン（2024年6月21日）
理念体系づくりの進め方
実際に理念体系をつくる際は、次のような流れで進めることをお勧めしています。
① 自社の強み・特長を棚卸しする
長年やってきたことほど「当たり前」になり、強みとして自覚できていないことがよくあります。社外の視点も借りながら、自社の強み・特長を客観的に洗い出します。
② 「ありたい姿」から逆算してVisionを描く
現状の延長線上で考えると、Visionは小さくまとまりがちです。まず「こうありたい」という姿を描き、そこから逆算して考えます。
③ 使っている言葉を一つひとつ定義する
「本質的課題」「自律した経営」といった言葉は、書いた本人には明確でも、読む人によって受け取り方が変わります。「自社にとってこの言葉はどういう意味か」を定義一覧として書き出しておくことで、VMVは初めて組織で共有できる判断基準になります。
④ 経営幹部・社員を巻き込む
社長が一方的に伝えるだけでは、理念は「社長が言っていること」として受け止められがちです。策定の途中や完成後に、言葉に込めた思いや背景を共有し、社員の受け止め方にも耳を傾けることで、「自分たちの理念」になっていきます。最終的な決定権と責任は社長にありますが、思いを共有し続けること自体が浸透の土台になります。
⑤ 会議・評価・採用の場で使い続ける
月次や四半期の会議で「この判断はビジョンに沿っているか」を問い直す、評価の基準にValueを取り入れる、採用や新入社員研修で理念を伝える――こうした場で使い続けることで、理念は初めて「機能する仕組み」になります。
特に二代目・三代目の社長にとって、理念づくりは大きな意味を持ちます。先代から引き継ぐものと、時代に合わせて変えていくものを、社長自身の言葉で仕分ける機会になるからです。
まずは3つの問いから
いきなり完璧なVMVを作ろうとする必要はありません。まずは「自社はどんな姿を目指すのか」「自社がいなくなったら誰が困るのか」「迷ったとき、何を優先するのか」という3つの問いに、社長ご自身の言葉で答えてみることから始めてみてください。
次回は、企業経営体系図の第2階層「戦略・計画」について、理念を中期経営計画・単年度計画にどう落とし込むかをお伝えする予定です。
※拙著『経営の仕組みが、中小企業の成長を加速させる』第2章では、当事務所のVMVと、そこで使う言葉の定義一覧も実例としてご紹介しています。
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